Da qui in poi 🌱
Cosa ci aspetta e perché bisogna mettere al centro i desideri delle persone
Buongiorno a tutte e tutti, voglio iniziare questo lunedì un po' particolare per me (un ultimo saluto, tantissime riunioni), con una poesia. Non le leggiamo mai, vi regalo questa di Ko Un che io amo, voglio ripartire di nuovo da qui:
Strada
La strada non c’è.
Da qui in poi, speranza.
Mi manca il respiro,
da qui in poi, speranza.
Se la strada non c’è,
la costruisco mentre procedo.
Da qui in poi, storia.
Storia non come passato,
ma come tutto ciò che è.
Dal futuro,
dai suoi pericoli,
alla mia vita presente,
fino all’ignoto che segue,
all’oscurità che segue.
Oscurità
è solo assenza di luce.
Da qui in poi, speranza.
La strada non c’è.
Perciò
la costruisco mentre procedo.
Ecco la strada.
Ecco la strada, e porta con sé, impeccabili,
innumerevoli domani.
Qui la legge Vasco Brondi, per chi se ne intende ed è una bella persona e lo conosce è l'ex leader de Le Luci della centrale elettrica
Parto da qui perché questa poesia mi ricorda sempre quanto siamo costellati di essere umani nella nostra vita lavorativa.
L'altro giorno parlavo con un'imprenditrice che ha una piccola ma bellissima agenzia di relazioni, e di quanto la componente umana stia diventando centrale, anche nel rapporto con gli stagisti, con chi è alla prima esperienza, che spesso si aspettano e pretendono un approccio meno tossico al lavoro, tanto da sembrare poco affamati. Forse lo sono. O forse serve, come giustamente mi diceva, una sintesi tra la narrazione stakanovista e 12oreista di prima e una nuova narrazione ancora informe, ma con alcuni punti chiave, come una netta distinzione tra orario di lavoro e vita.
Che ha senso in confronto ad una vita in ufficio, un po' meno se questo si traduce in un sostanziale disinteresse per gli umani che popolano le nostre giornate lavorative. Per inciso, spesso questo disinteresse riguarda i manager in primis, però è sempre più facile prendersela con la Gen Z. Fa trendy.
Comunque, se esiste una relazione, i vantaggi sono molteplici.
Prima di tutto, sai quello che la gente vuole, specialmente se si imposta la relazione sulla sincerità.
Poi, sai quello che i colleghi o il tuo team NON vuole. È importante dosare la parte di una giornata spiacevole, o il periodo spiacevole. Capire i carichi di lavoro.
E uscire da una certa misurazione dell'uomo come una sottrazione tra fatturato e costo.
Ci sto pensando da tempo: finché continuiamo a pensarci lato numerico, il nostro concetto di lavoro sarà ottocentesco.
Parto da questo dato preso da lo State of Work Report 2023 di Slack,
Quindi. No riunioni, no visibilità o vanity metrics, come la risposta al messaggio su Teams, o quante mail vengono evase, o se fa le presentazioni fino alle 2 di notte (ma staccate, Gesù mio). Altro dato super interessante di Slack:
Attività. Visibile. Nel 2023. Se ti vedo in ufficio. Se ti vedo indaffarato. Se mi sembri in focus. Produttività minata da mail e riunioni, con strumenti tecnologici obsoleti o assenti.
La produttività non può dipendere solo dal fatturato del team, o della Business Unit, che ovviamente a sua volta dipende da una molteplicità di fattori complessi. Il talento, siamo d'accordo, non è misurabile. Ma una corretta gestione del capitale umano deve passare da una rivisitazione del concetto stesso di produttività.
Come? Difficile dirlo, ci penso da anni.
Sicuramente ci sono obiettivi e task miserabili, che dovrebbero essere numeri di appoggio per la valutazione, i 1 to 1, etc etc.
In questa immagine, come vedete, c'è una divisione in 4. E solo una parte riguarda il fatturato. Poi ci sono time tracking e project management. Non mi stancherò mai di dirlo: senza questi strumenti, o con questi strumenti usati con pressappochismo, si sta andando a tentoni.
Feedback a 360°, ci siamo. E poi management per obiettivi. Ma chiari. Misurabili, non miserabili cose fuffose. Che alla fine si possono utilizzare per non dare bonus, non promuovere, se il primo di tutti questi 4 fattori fa acqua.
Su Forbes Shivaram Rajgopal, della Columbia Business School, scrive:
Questo è forse l'approccio più indiretto e più popolare nella pratica poiché cerchiamo di stimare il capitale umano sulla base di indicatori non finanziari del benessere dei dipendenti come il turnover anomalo dei lavoratori dall'azienda o il mantenimento della forza lavoro, la misura della diversità nella forza lavoro, in termini e/o etnia, o scomposizione per età della forza lavoro, e un po' più difficile da misurare attributi come il coinvolgimento dei dipendenti, il punteggio netto del promotore del CEO come percepito dai dipendenti, iniziative di inclusione o anche una misurazione della cultura aziendale dell'azienda e così via.
L'ovvio vantaggio di questo approccio è la ricchezza di dati non finanziari sul benessere o meno della forza lavoro. L'assenza di un numero in dollari in questo approccio apre il vaso di Pandora associato a molte misurazioni ESG, metriche quantitative non comparabili che non possono essere facilmente tradotte in valori in dollari.
Dunque: una serie di indicatori che magari si possono affiancare al valore economico.
Come? Risponde, nel 2020, non ieri, il World Economic Forum qui:
Qui ho trovato alcune robe che secondo me possono essere un buon punto di partenza:
3. Metodo degli obiettivi
Come suggerisce il nome, questo metodo utilizza obiettivi o traguardi specifici per i dipendenti. Inoltre, l'azienda fornirà le risorse e gli strumenti per raggiungere i propri obiettivi.
Una volta che i dipendenti raggiungono i loro obiettivi individuali, l'azienda può valutare la loro produttività in base all'output.
Tuttavia, affinché questo metodo funzioni, è necessario supervisionare i dipendenti per offrire loro supporto e soluzioni per ogni problema che incontrano nel portare a termine i loro compiti.
4. Metodo di monitoraggio delle attività
A differenza di altri metodi che calcolano il tempo impiegato dai dipendenti per produrre l'input, il metodo di monitoraggio delle attività si concentra maggiormente sul numero di attività completate per dipendente.
Probabilmente un mix tra le due modalità di tracking potrebbe essere vincente: riuscire a calcolare il tempo speso sui task, valutare in maniera puntuale la qualità dell’output del task e settare obiettivi puntuali NON annuali, ma settimanali, mensili, trimestrali, semestrali, annuali. Obiettivi a breve termine, sempre, a fianco di quelli annuali. Danno dopamina, ovvero motivazione, ovvero benzina.Tra le due opzioni in questa immagine, io sono sempre la seconda:
Anzi, mi correggo: indicatori di vario genere + task (quantità + qualità) + eventuale mROI, potrebbero dare un quadro reale del valore del singolo. Numeri, una reale analisi dei dati, ed intelligenza emotiva.
Servono indicatori anticipatori sul capitale umano, non in ritardo.
Funziona il tutto, se è misurabile, se si può guardare in un quadro d’insieme, se esiste magari anche un enorme e complesso gestionale che sappia restituire in maniera precisa, veloce e non opinabile risultati, prestazioni, qualità umane di ogni singolo lavoratore.
Qui vi metto un giochino che si può fare, e che riassumiamo così:
Per ogni obiettivo (risultato), determini quali segnali indicheranno che sei sulla strada giusta e quali misure confermeranno che l'obiettivo è stato raggiunto. Abbiamo bisogno di un metodo simile per misurare l'efficacia di un team, perché i risultati sono indicatori in ritardo; abbiamo bisogno di alcuni primi segnali da ascoltare
L’autore di questo articolo molto figo “Il problema con le metriche di produttività” dà 4 suggerimenti per provare a mettere in movimento un nuovo sistema di misurazione della produttività, meno ottocentesco:
Mappare (e celebrare) milestones. Non c'è niente di sbagliato nel prestare attenzione a quanto tempo ci vuole per ottenere un risultato. Essere in grado di dire "Siamo a metà del nostro obiettivo di ridurre le chiamate all'assistenza clienti del 30% quest'anno!" è ottimo per il morale, soprattutto se sei arrivato più velocemente del previsto. Allo stesso modo, sapere che stai correndo dietro genera urgenza, che spesso porta a un pensiero innovativo mentre cerchi di capire come tornare in carreggiata. E, a proposito, il monitoraggio delle pietre miliari ti costringe anche a integrare la misurazione nel tuo lavoro fin dall'inizio, il che ti aiuta a comunicare la crescita della produttività alle parti interessate in un modo che sembra concreto.
Costruisci cicli di feedback. Se un team IT desidera liberare più tempo per progetti speciali, potrebbe creare una base di conoscenza in modo che le persone possano risolvere autonomamente i problemi quotidiani invece di sollevare un ticket dell'help desk. Il team può quindi esaminare la frequenza con cui si accede agli articoli della knowledge base e la frequenza con cui vengono generati ticket come segnali che la loro strategia funziona (o meno). Ma i cicli di feedback non sono più solo per i team tecnici. Un editore che desidera creare un pubblico più ampio potrebbe guardare alla frequenza con cui i suoi contenuti vengono condivisi sui social media. Un team finanziario che desidera migliorare i propri modelli potrebbe esaminare il delta tra i risultati previsti e quelli effettivi. E qualsiasi team può uscire e parlare effettivamente con i clienti . È spaventoso, lo so. Ma funziona.
Cerca il miglioramento continuo. Misurare il miglioramento in questo contesto significa generalmente guardare ai tassi di crescita o di riduzione. Le interruzioni del servizio stanno diminuendo nel tempo? Il tasso di acquisizione di nuovi clienti rimane stabile o migliora di anno in anno, anche se mantenere tale crescita diventa più difficile man mano che la linea di base diventa più ampia? Se il tuo tasso di cambiamento sta migliorando, ciò indica che stai imparando mentre procedi. Dal punto di vista qualitativo, puoi tenere retrospettive per riflettere sul lavoro recente, cogliere alcune lezioni apprese e applicarle al tuo lavoro in futuro.
Dai valore al benessere dei dipendenti. La salute e la felicità non sono sottoprodotti dell'efficienza. Piuttosto, sono ingredienti essenziali per essere efficaci, come ho notato prima. Come indicatori principali, potresti considerare il numero di giorni liberi pianificati rispetto a quelli non pianificati. Se un membro del team ha molti più giorni di PTO non pianificati, potrebbe essere un segno di esaurimento o altri problemi personali che stanno affrontando. Lavorare costantemente più di 40 ore alla settimana potrebbe essere un altro segno. Entrambe le situazioni dovrebbero stimolare una conversazione durante il tuo prossimo 1 contro 1. Parla della persona invece che dei suoi progetti e chiedi di che tipo di supporto ha bisogno.
Propone pure questo esercizio che vi invito a testare.
Un sogno? Se ci pensate, è solo questione di ricalibrare, rimettere al centro altri numeri, altre misurazioni, in sostanza l’individuo. Ricalibrare: se ci pensate, in certi settori, penso alle vendite, ma banalmente pure all’assistenza clienti o altro, questi indicatori sono già la norma. Il processo cruciale è destrutturarli, e rimettere al centro l’uomo e la donna, non i numeri. Difficile? Certo. Vale la pena tentare? Per me sì, soprattutto se da questo dipende la capacità aziendale di curare talenti, spiegarsi, misurare la crescita e le opportunità.
Qui un pezzo ❤️🔥 che spero vi piaccia per chiudere: The secret to people management? Less managing, more peopling.
Se il sentiero per misurare l’immisurabile non c’è, da qui in poi, speranza.
Con questo, mi sento il diritto di darvi una buona giornata, ricalibrando il tutto.
Qui per voi un po’ di articoli che ho letto questa settimana: